|
 |
| 模仿google与“闪电计划”的超越
美国东部时间2005年8月5日，百度成功登陆纳斯达克股票交易市场，上市目标发行价27美元，当日便直线冲破150美元，最后落定于122.56美元收盘，成为美国证券历史上IPO首日表现最佳的十大股票之一，百度的数百名员工也随之成为“百万富翁”。一时间由百度所创造的财富奇迹成为国内新经济领域甚至传统行业最热门的话题：百度用5年的时间创造了可以与中石油这样的巨头比肩的账面财富，互联网的造富奇迹在国内达到顶峰。百度的上市成功再一次代表着互联网的崛起……
互联网的再次崛起与楔形竞争力
从上世纪90年代中期开始，随着网景公司的上市，互联网便以一种革命性的商业运作模式以及营销推广方式创造着财富奇迹。很快这股首先在美国掀起的飓风席卷到了中国，第一批网络创业英雄出现在各大媒体面前，其中很大一批成为互联网泡沫当中的牺牲品，而少数几位则成为了今天国内商界中最具影响力的人物。百度以及他的创始人李彦宏便是其中最为幸运的一个代表。
也就是在这样的浪潮中，中国的搜索引擎开始起步，当年三大门户均学习雅虎将搜索作为自己的重点内容之一。而当时搜索的主要形式为目录搜索，也就是各大网站分别列出各层级的目录，用户根据目录选择要寻找的内容。而随着Google革命性地推出了按关键词搜索的新技术，搜索引擎在互联网领域的地位开始悄悄地发生着变化。而作为“超链技术”发明人的李彦宏，凭着他在搜索引擎领域的地位，于1999年获得了120万美元的种子资金，回国创立了百度。
最开始的百度，是一家通过开发搜索技术，为门户网站提供幕后服务的技术提供公司。2000年，百度找到了第一家愿意购买其搜索服务的合作伙伴——硅谷动力（一家IT门户）。而一年以后，百度即占据了中国80%以上的搜索引擎技术提供市场。在百度，这种以技术为先导的商业模式被称之为“楔形竞争力”，而技术正是楔形的尖顶部位。
6年前百度初创的日子，也许没有人会想到今天百度的规模。尽管当初的李彦宏已经掌握了顶尖的搜索技术，但当他回到母校北大搜了一大圈后才发现，找不到一个合适的搜索人才，只能一边培训，一边干活。当时国内以新浪、搜狐、网易为代表的互联网公司已经占据了绝大比例的用户，而Google正在以惊人的速度培育国内用户，要在这样一个严密的阵营当中撕开一个裂缝谈何容易？再看百度的资金，当初的李彦宏手中仅有120万美元，尽管9个月后他又拿到了1000万美元，但如论如何也不能与财大气粗的竞争对手正面碰撞。
面对这种状况，李彦宏必须找到一条清晰的能够获得用户和市场的路线。互联网作为一种新兴的经济模式拥有与传统商业完全不同的特征，在这里没有马太效应，因此他留给了所有有创意的创业者足够的机会。对于这一点，李彦宏用了一句比比尔·盖茨更具危机感的口号加以概括“百度永远离破产只有30天”，并将这句话写在了第一版的百度网站上。从这一刻开始，百度便在上演技术型公司的营销大戏。
网络经济与荷花效应
根据互联网实验室CNNIC2005年9月所公布的调查数据显示，百度在北京、上海、广州三地的学生市场中占据51.5%
的份额。而在首次使用搜索引擎的用户当中，选择百度的高达48.2%，选择google的仅为12.5%。同时根据国际权威统计机构alexa的统计显示，百度已成为国内浏览量最大的网站，总体排名居全球第五位，超过昔日的领头羊新浪。所有这些数据都显示百度已经成为最受国内用户喜爱的网站，而获得用户的最关键因素在于百度长期坚持的商业模式——楔形竞争力。
有人曾举过这样一个例子：想像一个巨大的湖，在一个月的时间里，这个湖面上将长满荷叶。第一天，湖面上长出了一片荷叶，以后每天增加一倍：第2天2片，第3天是4片，第4天是8片……在一望无际的湖面上，这几片荷叶实在微不足道。事实上，在以后20天的时间里，几乎没有人注意到湖面发生的变化——到第24天的时候，有荷叶的地方不足整个湖面的百分之一。
到第25天，有1/64的湖面长上了荷叶。你早已熟悉并习惯了一碧万顷的样子，不会想到湖面会出现巨大的变化。直到了第27天，你才稍稍意识到湖面上有不少荷叶了，因为有1/16的湖面长上了荷叶。
而当你刚刚意识到这种变化的时候，就会为这突如其来的变化震惊：你所习惯和熟悉的格局在你刚刚意识到情况有变时就猝不及防地结束。第28天，有1/8的湖面长满了荷叶；第29天是1/4；第30天，湖面的一半长上了荷叶；到第31天，5天前你还能看到的一碧万顷的格局彻底消失，代之而起的是满湖的荷叶。
荷叶的成长与google和百度的成长历程及其相似。2000年6月，在全球最大的门户网站yahoo正在为找到google这样一个物美价廉的合作伙伴而自豪的时候，google却开始悄悄地在雅虎这个巨大的湖面里成长、扩散开来了。Google的这种模式不禁让人联想起当年微软仰仗IBM这棵大树起家时的情景：一家名不见经传的小公司，仅仅凭借一项强大得惊人的功能却吸干了他所寄生的大公司的客户资源。而当这家大公司恍然醒悟时，一切都为时晚矣。百度的创始人李彦宏则把这种竞争力称之为楔形竞争力，他从google上面看到了在国内创业的机会，于是2000年，他带着120万美元的风险投资回到国内。
当年在硅谷的日子，让李彦宏感受最深刻的还是商战气氛。他经常翻看《华尔街日报》:微软如何跳出来公然反叛IBM，又怎样以软件教父的身份对抗SUN、网景……一个个鲜活的商战故事让李彦宏感觉到:“原来技术本身并不是唯一的决定性因素,商战策略才是真正决胜千里的因素。”因此让李彦宏思考最深刻的也是商业模式的深层次问题。
所谓楔形竞争力不过是企业竞争策略的一个代码，是百度、google甚至微软这样的企业从小到大的发展历程的一种抽象——充分借助外部力量，发展自身的核心能力使上述的企业最终赢得了市场。这是一种可怕的策略，他不仅将自身的推广成本降至最低，更可怕的是由于他在核心能力上的无比强大，他拥有超过原有“寄生体”的对用户的吸引力，并且可以充分利用这种对用户的吸引而衍生出更广泛的产品和应用。但这种竞争力的关键是拥有独有的、能够抓住用户需求的核心能力，并基于这种核心能力延伸更丰富的应用。
Google通过占据用户对搜索需求的偏好而获得了发展机会和用户，而李彦宏也正是看到了google的这种可怕的成长模式，因此当他携带着120万美元回到国内之前，他便认定这种商业模式将成为百度未来最为核心的内容。也正是由于拥有清晰的模式才使得百度获得了未来的巨大成功。
模仿google与“闪电计划”的超越
互联网企业的竞争与媒体的竞争类似，它的收入更多来自于广告产品以及依赖用户规模的产品。在这种状况下，谁占有的用户最多，谁便拥有更大的主动。对于2000年刚刚成立的百度而言，他们首先要抢的是门户网站的用户基础。于是他们与硅谷动力、新浪等门户网站签约，为其提供技术支持。但很快，李彦宏发现，作为搜索引擎的技术提供商，在将来的搜索引擎的发展过程中，并不能随着它的发展而获得应有的回报，因而百度于2001年作出重大决定：从后台走向前台，直接成为用户的搜索引擎网站。
而当时，google在中国早已“深入人心”，同时，google在技术上也明显处于领先地位。2002年年初，李彦宏为自己的团队制定了这样一个目标：要在中文搜索技术上全面超越google，他们的时间有限，当年内必须见到分晓。李彦宏将这一超越计划命名为闪电行动。按照李彦宏的意见，以雷鸣为首的“闪电计划”成员必须在9个月内“让百度引擎在技术上全面与Google抗衡，部分指标还要领先Google……”
雷鸣是北京大学计算机系2000届硕士毕业生，在学校里就小有名气，按照李彦宏的话说，雷鸣的确是个搜索引擎方面的天才。雷鸣的“闪电小组”很快行动起来。2002年8月，李彦宏对“闪电计划”的进展仍然感觉不满意，决定自己亲自兼任组长，带领小组成员作研发。由于他在搜索引擎方面的技术积累已经很深，加之对当时世界的前沿技术非常了解，他的加盟，确实使“闪电计划”的进展比原来大幅提高。到2002年12月，老楼下的那棵老槐树掉下了最后一片叶子，新楼里的“闪电计划”也终于大功告成，一段忙碌的攻坚岁月尘埃落定。
2003年6月4日，百度总裁李彦宏终于等到了一个结果。从创建百度到融资1000万美元；从卖技术给门户网站，到搞自己的独立搜索网站；从8个人创业到20多人的“闪电行动”，李彦宏等的就是一个结果——让百度超过Google。5月28日到6月4日，《中国电脑教育报》主办了声势浩大的“万人公测”活动，总共有10015名普通用户，以“双盲法”参与公测，从用户的角度为百度和google投票。结果约55%的人选择了“Baidu比Google好”，10%的人选择了“Baidu、Google差不多”，35%的人选择了“Google比Baidu好”。
可悲的是，或许是有人因为不能接受中国的百度公司会超过Google，而指责此次“公测”有背后“公关”的嫌疑，但实际情况却是，百度在技术层面的确开始和google站在了同一个平台上，而百度手中所掌握的最有力的武器就是对中文习惯的了解，因而更贴近于用户。 |
|
 |
|
